Hovorí sa, že zákazník je kráľ. Je to naozaj také jednoduché?
Bernhard Simon: Je jasné, že pre firmu majú zákazníci a ich spokojnosť zásadný význam. Ale ak by naša stratégia vzťahu so zákazníkom spočívala len na tomto obľúbenom úsloví, bolo by to príliš jednoduché. Koniec koncov, heslo len opisuje stav, no nie to, ako by sa úspešný obchodný vzťah mohol posilňovať do budúcnosti.
Phil Winters: Nepoznám firmu, ktorá by netvrdila, že je zákaznícky orientovaná. Predstava „zákazníka ako kráľa“ pre základ dobrého vzťahu so zákazníkom by však bola príliš zjednodušujúca. Dôležitejšie je určiť, z akého uhla pohľadu sledujeme našich zákazníkov a aké metódy používame, aby sme porozumeli ich potrebám. Ide o také veci ako riadenie vzťahov so zákazníkom, teda CRM, mapovanie cesty zákazníka, ťažba dát, spracovanie big data atď. S ich pomocou môžeme hľadať odpovede na otázky: Ako sa zákazníci rozhodujú? Aké majú potreby, ktoré nesúvisia priamo s našimi službami? Ako ich môžeme podporiť vo vzťahoch s ich vlastnými zákazníkmi a robiť ich viac úspešnými?
B. Simon: Tu práve prichádza nástroj logistickej súvahy. Umožňuje nám veľmi presne určiť – spoločne so zákazníkmi – hodnotu služieb tak, aby ju bolo možné začleniť do ich súvah alebo príjmových bilancií. To robí benefit a pridanú hodnotu logistiky hmatateľnými a konkrétnymi.
Avšak to predpokladá, že poskytovateľ logistiky je hlboko integrovaný do procesov zákazníkov. Je to vôbec možné dosiahnuť s nejakými štandardnými riešeniami?
P. Winters: Predpripravené riešenia vás nedostanú veľmi ďaleko. Kým dopyt po logistických službách sa vytvára v sektore B2B, komplexný rozhodovací proces, týkajúci sa jedného alebo viacerých logistických riešení, už prebehol v rámci spoločnosti. A už bolo starostlivo zvážené, ktoré časti práce v tomto súhrne úloh majú byť vykonané interne alebo externe. To je dôvod, prečo v Európe – a najmä v Nemecku – dobrých 60 percent rozhodnutí o výbere poskytovateľov služieb nerobí obchodné oddelenie, ale prechádza procesom na celopodnikovej úrovni. Pre poskytovateľov služieb to znamená klásť správne otázky od samého začiatku a porozumieť zákazníkom čo najdôkladnejšie.
Phil Winters
B. Simon: Tu je potrebné objasniť, aká je úroveň na trhu je, o akých sub-službách sa hovorí, ako dobre naše procesy ladia s tými zákazníckymi a akú pridanú hodnotu to môže vytvoriť. Len čo spoznáte zákazníka lepšie, takmer automaticky bude nasledovať hlbšia diskusia s ním o procesoch.
Až do akej hĺbky?
B. Simon: Ako logistický poskytovateľ sa vždy zaoberáme zákazníkmi našich zákazníkov a často aj ich dodávateľmi. Vieme teda všetko o potrebách v dodávateľskom reťazci našich zákazníkov. Preto často dokážeme byť katalyzátorom pre inovácie a pridanú hodnotu v rámci tohto komplexného vzťahu so zákazníkom.
P. Winters: Toto je práve miesto, ktoré privedie pozornosť na pridanú hodnotu pre klientov vašich klientov – pravda, ak sa tak nestalo už skôr.
Akú úlohu hrajú osobné vzťahy v operatívnom rozhodovacom procese?
P. Winters: Špeciálne pre logistické služby je typické rokovať nielen s jedinou kontaktnou osobou zákazníka, ale tiež s ďalšími ľuďmi, pričom každý sa zameriava na svoje vlastné očakávania a záujmy. Distribučný sektor má iné priority ako zásobovanie, skladovanie alebo riadenie objednávok. V tomto druhu štruktúry je dobrá komunikácia obzvlášť dôležitá – a to aj so zákazníkmi zákazníkov.
B. Simon: To je dôvod, prečo potrebujeme veľmi presne porozumieť, čo vedie zákazníkov v ich vnútri. Naša skúsenosť je taká, že v posledných rokoch došli veľmi ďaleko a absolútne vedia, čo znamenajú efektivita a flexibilita – pretože aj oni musia reagovať čoraz rýchlejšie na meniace sa podmienky trhu. Pre nás je dobré, že sa čoraz častejšie stretávame aj s tými, ktorí majú rozhodovacie právomoci; sú vysoko kvalifikovaní a zvyknutí myslieť a pracovať prepojeným a interdisciplinárnym spôsobom.
Bernhard Simon
Ako z hľadiska vzťahu so zákazníkom navzájom súvisia racionálne a emocionálne dôvody pre rozhodnutia?
P. Winters: Rozlišujeme medzi racionálnymi, emocionálnymi a sociálnymi potrebami – a každá z nich hrá úlohu v obchodných rozhodnutiach. Tieto rozhodnutia stále robia ľudia, nie firma, a títo ľudia chcú byť presvedčení a nadšení z rozhodnutí, ktoré činia. To je nevyhnutný základ pre úspech v podnikaní a aj pre budovanie dlhodobých vzťahov so zákazníkom.
B. Simon: Ak má spolupráca medzi zákazníkom a poskytovateľom služby fungovať, strany by mali byť vždy v pohybe smerom k sebe. Tieto vibrácie medzi aktérmi hrajú dôležitú úlohu. To je základ pre úspešnú spoločnú prácu a rozvoj vzájomnej dôvery. Je to všetko o ľuďoch a ich osobnom nasadení.
Je potom táto dôvera na linke dodávateľ-zákazník viac v osobnej rovine?
P. Winters: Vzťah so zákazníkom, ktorý je založený na dôvere, musí fungovať ďalej, aj keď niektorá z kontaktných osôb odíde pracovať inde a nahradí ju niekto iný. Potom je na zostávajúcich kontaktných osobách, aby poskytli všetko potrebné na udržanie osobného vzťahu. To je možné iba prostredníctvom priamej komunikácie: Ako vám môžem pomôcť? Ktoré minulé skúsenosti môžem využiť, aby som vás podporil pri adaptácii? Takáto aktívna pomoc je predpokladom pre rozvoj lojality.
B. Simon: Práca v našej firme bola vždy charakterizovaná sieťou vzťahov a empatická interakcia medzi všetkými stranami je pre nás dôležitá. Zákazníci s nami nepracujú iba na jednom mieste, ale na mnohých rôznych miestach s mnohými rôznymi hráčmi. Vzájomné poznanie, porozumenie a proaktívna komunikácia na všetkých úrovniach – to sú nevyhnutné podmienky dlhodobých vzťahov so zákazníkom, založených na dôvere. Ale zároveň nemôžeme prepadnúť ilúzii, že sme jediným poskytovateľ služieb.
Máte na mysli situáciu, keď klient uvažuje o prechode ku konkurencii?
B. Simon: Môžu byť a vždy budú dôvody, prečo sa obchodný vzťah môže raz ukončiť. Bez ohľadu na to, ako emocionálne tento „rozvod“ pôsobí, je dôležité nebrať to osobne, ale profesionálne. Stratégia spálenej zeme rozhodne nie je spôsob, ako ísť ďalej – pretože v určitom okamihu sa stretnete znova. A ak sa dôvera celkom rozbila, niet žiadnych styčných bodov na neskôr. Jednou z hlavných predností dobrého poskytovateľa služieb, ktorý má záujem na dlhodobom úspechu svojich klientov, je schopnosť udržať pozitívny vzťah dynamickým – a to aj v ťažkých podmienkach či veľkých obchodných turbulenciách.
Ako sa dá potom zmerať spokojnosť zákazníka a včas rozpoznať varovné signály?
B. Simon: Ak bola poškodená dôvera zákazníka, môže to spôsobiť problémy trvajúce roky. Preto každý rok investujeme veľa peňazí nielen do merania spokojnosti zákazníka, ale aj do schopnosti našich zamestnancov pochopiť a analyzovať, ako zákazníci reagujú na niektoré otázky či problémy. To nám pomáha stále upravovať náš servisný systém a zladiť ho s meniacimi sa potrebami zákazníkov.
P. Winters: Žiaľ, pochopenie pre zákaznícku spokojnosť nie je všade jasnou vecou. Jednoducho to nie je dosť opýtať sa: „Ste spokojní alebo nie? Prosím, ohodnoťte nás aj na stupnici od jeden do desať.“ Ide o oveľa viac – o hlbšie porozumenie. Musíme sa uistiť, že zákazníci nie sú „nudne“ spokojní, ale že ich spokojnosť je poháňaná skutočným nadšením. Práve toto treba monitorovať; pomáha nám to dozvedieť sa viac o sebe a našich zákazníkoch, a najmä o tom, ako môžeme pokračovať v našom zlepšovaní.
Christian Auchter, Martin Neft
(spracované podľa Dachser Magazin)
Phil Winters
Viac ako 30 rokov radil a pomáhal spoločnostiam, ako definovať, rozvíjať a optimalizovať ich zákaznícku stratégiu. Je medzinárodne známy ako otec pojmu „customer intelligence“. Kladie dôraz na zvyšovanie hodnoty pre zákazníka a jeho umiestnenie do centra firemnej filozofie.
Bernhard Simon
Generálny riaditeľ spoločnosti Dachser, ktorá o. i. zabezpečuje distribučnú logistiku pre známe značky. Hovorí, že má rád, keď sú zamestnanci hrdí na to, že pracujú pre tieto značky, a chodia aj nakupovať do podnikových obchodov klientskych firiem.